獲利突破3部曲-02分析改善

連鎖店要在經營上不斷提升獲利，就一定要定期的進行檢討與改善，在企業管理上常用的是PDCA的管理循環，在連鎖店實務上，可以以預實管理來進行！按此處以編輯.

預實管理的好處

預實管理指的是預估目標與實際達成的檢討，這樣做的好處是：
隨時監控達成，促使獲利目標達成：
預實管理是一種在執行過程中的監控制度，藉由這樣的管理機制，使得門市在營運期間，可以隨時注意營運的表現，在有問題時，可以隨時反應！
可以培養人員數據敏感度：在定期的分析與檢討中，人員不斷的分析數據，漸漸地對於門市的數據與相關的組合科目會越來越熟悉，在預估數據時會越來越接近現況！
規劃的可行性越來越高
由於不斷的進行檢討與改善，對於具體改善對策的提出，越來越符合實際需求，並且更具可行性，最終可以達成獲利目標！

獲利突破的預實管理

預實管理指的是預估目標與實際達成的檢討，而這個做法是用在門店的營運管理上，最直接有效的方式，在執行過程中，以以下步驟進行：

預估目標：依據現況分析，訂出符合的獲利目標，通常會依據損益平衡點，計算出應對應的營收數據，在依據現況，調整目標數據，比如說已經可以達到損平的門市，會將數據上調，讓門市挑戰獲利提升！

具體行動對策：根據所訂出的目標數據，在規劃出具體可行的執行方案，首先，要有明確的數據，比如說，行動對策提到要以提升交易客數來提升營收，那麼就要具體提出目標數據，接著就要提出如何提升交易客數的做法，如尖峰時段在門口發放DM 。
達成監控：在目標期間的執行過程中，也要維持隨時監控達成的習慣，比如說，每天填寫日營運達成表，進行達成現況的分析，並瞭解來客與客單的現況，在必要時可以進行營業活動的調整，以確保營收目標的達成！比如說，前天的營收不如預期，是因為來客與交易客數不到應有水準，因此，今天可以進行會員的推播活動，促使會員前來店裡消費！
實際檢討：針對實際的達成狀況，進行每個月、每一季的檢討！在檢討時，要以現況分析、假設推論、改善對策三個部分來進行：

現況分析：分析期間營運數據，了解在各時段、每日、每班、每週與每月的營運數據變化，並分析原因！
假設推褪：在分析數據差異時，可以用「假設」的方式進行原因分析，並在之後的營業中，進行測試，以佐證所假設的因素是否正確！
改善對策：依據分析與推論，提出可以改善的具體行動對策！此時會再進入前項所指的「具體行動對策」的項目中執行相關動作。

改善檢討：在這個階段要再進入整個改善對策的檢討，將所提出的具體行動對策與方法，進行檢討與分析，看看有哪些是不錯的？有哪些是要在求改善的？

本篇重點

連鎖店要持續提升獲利，不能只看月底結果，而要透過定期檢討與改善，建立持續修正的管理循環。
預實管理就是把「預估目標」與「實際達成」放在一起比較，讓門市在執行過程中就能發現差異，而不是等結果出來才處理。
預實管理最大的價值，在於可以持續監控營運表現，當營收、來客或客單出現異常時，可以及早調整行動。
長期進行數據分析與檢討，可以培養店長與幹部的數據敏感度，讓人員越來越熟悉門市營運數字與變化。
獲利目標可以依損益平衡點與目前營運現況設定，已經達到損平的門市，還可以進一步提高目標，挑戰更高獲利。
行動對策不能只有「提升業績」這種模糊目標，而要有明確數據與具體做法，例如提升多少交易客數、準備採取哪些行動。
執行期間要持續監控，可以透過每日營運達成表，看營收、來客、交易客數與客單價是否符合預期。
實際檢討可以從「現況分析、假設推論、改善對策」三個方向進行，先找出差異，再推論原因，最後提出具體行動。
假設不是憑感覺下結論，而是提出可能原因後，再透過後續營運測試與數據變化驗證。
改善對策執行後還要再次檢討，確認哪些方法有效、哪些需要調整，形成持續循環的改善機制。

FAQ

什麼是預實管理？

簡單的說，就是把「原本預估要做到多少」跟「最後實際做到多少」放在一起比較。

例如這個月營收目標100萬，實際只有90萬。

那就不能只停在：

「少了10萬。」

而是要繼續往下看：

到底是哪裡沒有達到？

交易客數不夠？

客單價下降？

哪一個時段出了問題？

這樣才叫真正的預實管理。

預實管理跟PDCA有什麼關係？

兩者的邏輯很接近。

都是先設定目標與做法，再執行、檢查，最後進行改善。

只是我在門市實務上，會比較習慣直接用「預估與實際」來做管理，因為對店長與營運主管來說比較直接。

為什麼不能只在月底看業績？

因為月底才發現問題，通常已經來不及改。

例如這個月做到第10天，就已經發現交易客數明顯低於預估。

這時候如果有持續監控，就可以開始調整。

如果什麼都不做，一直等到月底才檢討，那就只能知道：

「這個月沒達標。」

但是已經沒有機會補救了。

預估目標應該怎麼設定？

可以先從門市的損益平衡點開始。

先知道一家店至少需要做到多少營收，才可以支撐目前的費用。

再依照實際營運現況調整。

如果現在連損平都還沒達到，就先朝損平目標前進。

如果已經穩定超過損平，就可以再提高目標，挑戰更高獲利。

行動對策為什麼一定要有數據？

因為「提升來客」或「增加業績」都太模糊。

例如可以改成：

「這個月交易客數要增加多少。」

有了目標數字後，才進一步思考：

要做會員推播？

尖峰時段發DM？

還是調整促銷活動？

這樣後面才有辦法檢查行動到底有沒有效果。

什麼是達成監控？

就是在目標期間還沒有結束以前，持續看目前做到哪裡。

例如每天看：

營收
交易客數
客單價
達成率
異常狀況
一旦發現跟預估差距開始變大，就要提早處理。為什麼日營運達成表很重要？因為它可以把每天的營運狀況留下來。如果只是月底看到總營收不足，很難知道到底是哪一天、哪一個時段或哪一個數據出了問題。每天都有記錄，就比較容易找出變化的原因。實際檢討可以怎麼進行？我會分成三個部分：
- 現況分析
- 假設推論
- 改善對策
先看數據到底發生什麼事。再去推論可能原因。最後才提出下一步要做什麼。這個順序很重要。什麼叫做現況分析？就是先不要急著下結論。先看實際數據怎麼變。例如：哪一天營收特別低？哪個時段交易客數下降？哪一班表現比較差？這一週跟上週差在哪裡？先把事實看清楚，再往下分析。為什麼原因分析要用「假設」？因為很多時候，我們第一個想到的原因不一定是真的。例如業績下降，店長可能說：「因為最近下雨。」這只是一個假設。那就要再去看：下雨天真的都比較差嗎？還是其實客單價沒有變，是來客變少？透過後續數據去驗證，才知道原因是不是正確。改善對策應該怎麼訂？一定要具體。例如發現交易客數不足，不要只寫：「加強來客。」而是要寫清楚：什麼時間做？由誰執行？使用什麼方式？希望改善多少？這樣才能真正落地執行。為什麼改善完還要再檢討？因為不是每一個改善方案都一定有效。有些方法可能效果很好。有些可能完全沒有作用。也有些方向是對的，但是做法還要再調整。所以，改善不是做完就結束。還要回頭看結果，再決定下一輪怎麼調整。預實管理最大的價值是什麼？我認為不是多做一張報表。而是讓門市養成一個習慣：有目標。有執行。有數據。有檢討。有改善。久了以後，店長與主管就不會只用感覺管理，而是越來越知道問題在哪裡，也知道該怎麼調整。