關於門市營運目標的設定，說真的很令人頭痛！以往我在進行每年的年度計劃時，總是很兩難！一方面是總部與老闆們希望夠達成一個「天價」的數據，二方面門市夥伴們又很辛苦，要達到這樣的目標實在時不可能，達成獎金看得到但吃不到，反而會連最基礎的應達到的水準也沒達成，這樣該怎麼辦呢？其實目標的設定是否得宜，要看門市區經理對於門市營運是否了解，在加上平常的對上與對下溝通是否順暢了！先不提溝通的部分，我們先就年度目標設定來談談吧！
年度目標的設定
門市區經理要能夠將年度目標設定好，有幾個步驟要領；首先要先針轄區各門市進行現況的分析，了解目前內部與外部的現況後，再與公司的期望做考量，進行目標的設定，以下就來一一跟大家說明：
區組現況分析
門市區經理要隨時掌握所轄管的門市營運現況，在平常的巡店與人員的互動時，就應該蒐集這些情資；而情資的蒐集與了解，又分為內部現況與外部現況：
- 內部現況
- 營運數據的了解
針對跟營運現況有直接關係的部分進行分析：門市店經理要對轄管門市的營運數據瞭若執掌，除了平常就要隨時監控營運數據外，在做年度計劃時，更要重新列表進行分析與檢討！在門市年度目標設定時，首先要先了解各單店的損益狀況，哪些店已經達到損益平衡，哪些店還沒達到損益平衡，從損益的數據再推導到營收數據，並進行營收數據的分析，這包括營業額、交易客數與客單價！如此才能在設定目標時有所憑藉！
另外，在進行這個分析時，如果某些門店在某特定商品品牌或類別上，銷售表現不錯，那也要進行分析與了解，這樣在設定目標時，也可以把這一層現況考慮進去！
- 人員編制的了解
- 外部現況
- 商圈現況分析
- 產業狀況分析
相信每位門市區經理在人員的經營與人事的管理，都有自己的一套，因此，在設定門市目標時，主要要掌握的是各店的人員在「質」與「量」的部分，簡單講，如果某家門店的人力配置(量)已達編制的滿編，且平均的在職時間都有三年以上(質)，人員的銷售與管理能力都有通過公司的認證機制(質)，那麼在這家門店所要負擔的門市目標責任額相對就會比較高一些！所以，在這個部份，通常就會進行人員級數的盤點，門市區經理們，要了解轄區的門店目前的人力編制與人員素質，在分配年度目標時，就更能依據現況進行分配！關於外部現況的分析，這是許多門店沒有用心做到的，往往都縮在自已的世界裡，如井底之蛙在看世界；外部現況的分析，是要讓門市區經理更了解除了自身以外，有哪些外在因素會影響門市營運！至少就以下兩點直接因素進行分析：商圈的現況是門市區經理要隨時監控的，以往我在巡視門店時，在到達門店後，我通常會先花至少10-15分鐘，在附近的商圈繞一繞，看一看，甚至跟附近的店家閒話家常，了解大家近期的表現，也實際感受門市商圈範圍的現況！這個動作很重要，平常就應該累積這樣的資訊，在進行年度計劃時，再將這些累積下來的資訊進行歸納與系統整理，然後，再一次到門店商圈進行拜訪，主要是要能夠應證分析歸納出來的資訊正確性！產業狀況的分析這個項目就比較難了，通常我都是去網路上蒐集相關產業情資，甚至還會去資些資訊平台購買資料，當然這要看門市區經理是否願意自己負擔這個成本了！平常的時候除了商圈情資蒐集時，順便蒐集同業與產業現況資訊外，也要收看新聞或閱讀相關訊息資訊，因為，這一塊除了了解現況外，也要會分析趨勢才行！
對於產業現況有一定程度的了解後，才能針對總部訂下來的目標進行檢視，發現不合理時，可以據「理」力爭，而這個「理」指的就是產業的趨勢與現況！
公司期望
了解與分析好整體現況後，要接著與公司目前發展的期望與策略進行連結，否則，在進行目標分配與目標溝通時，將會有許多阻礙！公司的期望部分，我把它分成兩個部份來說明：
- 組織未來的期許
對公司的短期、中期與長期目標要完全了解，了解後才能進行目標的溝通與分配；比如說，某藥妝體系公司外來朝向美妝保養這個大類的商品發展，如此，在業績目標的分配上，就會讓本來這個品類就銷售不錯的門店承擔就多目標責任額！
另外，由於瞭解總部的未來策略發展，對於與門店進行目標分配溝通上，就能夠更激起門店基層的士氣與信心！
- 產業整體未來的發展
產業整體未來的發展，其實是領先指標，這個部份跟前面的現況分析中的外部分析可以相互連結！從趨勢去談年度計畫，可以讓整個計畫有更多的可能性！當然，要從務實面看趨勢發展，才可以在對的前提下去做決策！
門市區經理對於目標的設定，如果可以依據上述的原則要領進行，那麼在面對總部時，可以清楚的表達數據目標是否合理，如果不合理應該如何進行調整！也可以在跟門店溝通時，有所依據進行溝通，如此年度計畫的營運目標就不難定案了！
本篇重點
- 門市年度目標不能只是由總部訂出一個數字，再要求各門市分配與達成，而要先了解各店實際的營運狀況。
- 年度目標如果訂得過高，讓門市認為根本不可能達成，原本的獎金激勵反而可能失去作用，甚至讓人員提前放棄。
- 區經理在年度目標設定中很重要，因為他最接近門市，也同時需要與總部溝通，是連結公司期待與門市現況的重要角色。
- 設定年度目標前，要先進行所轄區域的現況分析，包含內部現況與外部現況。
- 內部分析首先要掌握各店的損益狀況，知道哪些門市已經達到損益平衡，哪些還沒有。
- 除了損益，也要進一步分析營業額、交易客數與客單價，讓目標設定有實際數據可以依循。
- 如果某些門市在特定商品、品牌或類別上的銷售表現特別好，也應該納入年度目標分配的考量。
- 人員編制也是目標設定的重要依據，不只要看人數是否足夠，也要看人員經驗、能力與訓練認證狀況。
- 人力充足、人員資歷與能力較成熟的門市，相對可以承擔較高的年度目標責任。
- 外部分析不能忽略商圈現況，區經理平常巡店時，就應該持續觀察門市周邊環境與商圈變化。
- 商圈資料不是年度計畫開始時才蒐集，而是平常就要累積，年度規劃時再進一步整理、分析與驗證。
- 產業現況與未來趨勢也會影響門市營運，因此區經理需要持續蒐集產業資訊，不能只看自己門市內部的數字。
- 當總部提出的目標與產業現況有明顯落差時，區經理才有足夠的資料與依據進行溝通。
- 年度目標還要與公司的短期、中期、長期策略連結，不能單純從去年業績推算明年數字。
- 如果公司未來要發展特定商品類別，可以依據各店目前的銷售能力，適度調整相關門市的目標責任。
- 了解公司的未來策略，也能讓區經理在與門市溝通年度目標時，說明公司為什麼這樣設定，而不是只要求接受數字。
- 年度目標的設定，應該同時考量門市內部能力、商圈與產業環境，以及公司未來策略，才能提高合理性與可執行性。
FAQ
門市區經理應該如何設定年度業績目標？
可以先分析各門市的內部與外部現況，再與公司的發展策略及期望進行連結。不是先決定成長率，而是先了解每一家門市目前具備什麼條件，再分配適合的年度目標。
為什麼年度目標不能只按照總部要求分配？
因為各家門市的損益、人力、商圈與銷售能力不同。如果只按照一個總數字平均或比例分配，很可能出現某些門市目標過高、某些門市又沒有充分發揮潛力的情況。
設定年度目標前，要分析哪些營運數據？
原文建議至少掌握：
- 單店損益狀況
- 營業額
- 交易客數
- 客單價
- 特定商品、品牌或類別的銷售表現
透過這些資料，才能了解門市目前真正的營運能力。
為什麼單店損益會影響年度目標設定？
因為已經達到損益平衡與尚未達到損益平衡的門市，經營狀況不同。先了解各店損益，再回推營收需求，年度目標才會比較有實際依據。
人員編制為什麼也要納入目標設定？
因為業績最終還是需要人員執行。如果一家門市人力充足，而且人員資歷、銷售與管理能力都比較成熟，相對就具備承擔較高目標的條件。
區經理應該如何評估門市人力？
不能只看人數，還要同時看「量」與「質」。量是目前人力編制是否足夠；質則包含人員年資、能力與是否通過公司的相關訓練認證。
商圈分析跟年度目標有什麼關係？
商圈的人口、店家、環境與消費狀況都可能影響門市營運。如果商圈正在成長或衰退，年度目標自然不能完全忽略這些變化。
區經理平常要怎麼掌握商圈狀況？
原文分享的做法是，巡店時不要直接走進門市，可以先花一些時間在附近走走、觀察，甚至與附近店家交流，持續累積商圈資訊。
為什麼年度計畫還需要分析產業趨勢？
因為產業的成長、衰退與市場變化，也會直接影響門市未來的營運。如果只看歷史數據，不看外部產業變化，年度目標可能與實際市場脫節。
總部的年度目標不合理時，區經理應該怎麼辦？
區經理應該用實際資料進行溝通，而不是單純說「門市做不到」。可以從營運數據、商圈狀況與產業趨勢等方面提出依據，再討論合理的調整方式。
公司未來策略為什麼會影響各門市目標？
因為年度目標不只是延續今年業績，也要支持公司未來的發展方向。例如公司準備強化某一商品類別，本來就在這個類別表現較好的門市，就可能承擔較多相關目標。
如何讓門市比較願意接受年度目標？
除了讓目標有數據依據，也要把公司的未來策略與規劃說清楚。門市知道公司為什麼這樣訂、未來準備怎麼發展，對目標就比較容易產生信心與認同。
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