當我們設定好業績目標，大家也同意了，接下來就是門市營業目標的管理了；談到這一塊，往往很多問題，最重要的是心態問題！常常在門店的經營上，我們會遇到許多狀況，使得要達成目標是有困難的，面對這種情況時，通常門市會有許多聲音回來，「這麼好做你來試試看啊！」面對這樣的反應，營業主管應該如何面對呢？其實一貫的做法會是跟門市人員好好地聊一聊，先聽聽門店的聲音再想對策，在實務上我們常會遇到的狀況是：
- 當現實情況不理想時，該如何達成目標：
目標設定好之後，應該每天都在追蹤達成率，通常會建立一個營業控管報表，在每天的營收報表產出後，就將當下的累計達成算出來，並開始針對達成狀況做了解，因此在進度上，我們應該會在門店開始落後時，就發現達成目標會是有問題！
當過程中發現達成狀況有問題時，營業主管應該馬上針對人、事、物進行了解：
- 人的部分要確認人員有無異狀，有沒有因為個人因素，影響門店運作，或是，因為團隊分工出了問題，造成達成率不理想。
- 事的部分要確定，人員對於任務與目標達成是否了解，而整個因應目標的行動對策是否妥善，包含相關營運運作是否在例行的店務下進行與完成。
- 物的部分要了解商品的銷售迴轉，暢銷品是否維持安全庫存，某些固定有在流轉的高單價商品，是不是備好庫存，當有缺貨時有無被案與配套措施。
當我們釐清這些問題後，進一步要了解，當下累積的營收落後目標是多少，往後面未結束的天數來計算，每天應達到的目標數據應該是多少？應該如何追平業績？如果每天要多一萬元的營收，那是要以增加交易客數來完成，還是要提升客單價來完成？要增加多少交易客數？要提升多少客單價？所有的目標都是要具體可以評估，並且能夠執行的！
- 如何訓練店經理，成為使命必達的經營者
在連鎖企業裡，通常都有一定的培訓流程來訓練店長，尤其是大型的連鎖企業，而在我的輔導經驗中，卻也有許多中小型規模的連鎖店，其實並沒有完善的晉升制度，要不就是憑感覺提升人員，要不就是不願意給「店長」的職稱，卻要求要擔任店長職，在這種的體制下，根本無法訓練出當責的店主管！
而要使店經理成為使命必達的門店靈魂人物，首先，總部的老闆們先把店經理視為夥伴，視為合夥人！之所以這樣說，是因為在許多老闆的經營方式上，不不願意讓門店看到營收毛利與毛利率，這對門店的經營發展是有限制的！如果真正的門店經理人，完全不知道門店的經營，毛利多少？費用多少？有沒有賺錢？那又如何要求他改善經營呢？如果沒有這樣的觀念，最終的營運會變成:店員在做工讀生的事，店主管在做店員的事，營運經理在做店長的事！這樣的經營只會讓運作越來越辛苦而已！
因此，要建立店長的當責態度，讓店長對於目標使命必達，那就要讓店長參與經營核心，知道門店的實際運作績效才行！
- 真的努力了，還是無法達成，該怎麼辦？
的確，門市的經營不會是年年是好年，月月是好月，在實際運作時，真的遇到門店很用心了，但是確實仍是達成不理想，這時，通常門市的士氣會很低落，如果還是過於要求要達成目標，有可能會造成門市的反彈！面對這樣的狀況，總部與營業經理要更小心處理才行；通常建議的方式:
- 訂定激勵目標
由於目標達成並不理想，因此，可以訂一個相對再努力一下就可以達成的目標，而獎勵可以是定額獎金或是禮卷等可以提升士氣的獎品。
制定激勵目標主要是讓門店不會因為現有的目標達成不理想而乾脆放棄，最後連原有的基本盤都做不到！而在激勵目標的促使下，可以使人員重新燃起希望與士氣，使得目標不至於落差太多，未來也可以有機會在年度累積上，呈現更好的達成率。
- 規劃門市活動
除了激勵目標的設定外，也可以規劃大型的促銷活動，以大型特賣會的方式刺激買氣是很有效的方式。這時就要看門店人員的企劃應變能力，還有總部後勤的協辦處理能力了！如果這個部分的機制與流程並不是很完善，而門店的應變能力也不很好，要有好的成效是不容易的。
- 運用會員名單
會員名單也是很好的短期提升營收方法，如果營業達成狀況不理想，可以試著將在門店消費的前幾名會員排序出來，然後針對這些會員給予誘因，邀請他們回來店裡消費。
如果已經真的非常努力了，最終仍是沒有達成，相信也不會落後太多，在之後年度達成還是有機會的！因此，即是買氣不好，店經理仍是要用正面的態度去思考應該如何才可以達成目標才是！
本篇重點
- 業績目標設定完成後，真正的管理工作才開始，重點不是只看最後有沒有達標，而是持續追蹤過程。
- 門市目標管理最大的問題，往往不是數字，而是人員面對目標時的心態。
- 建議每天透過營業控管報表追蹤累計達成率，門市開始落後時就立即發現，而不是月底才檢討。
- 發現業績落後後，可以從「人、事、物」三個面向找原因。
- 人的部分，要確認個人人員狀況、團隊分工是否影響門市運作。
- 事的部分，要確認人員是否了解任務、目標與行動對策，以及日常店務是否正常執行。
- 物的部分，要檢查商品銷售迴轉、暢銷品安全庫存、高單價商品備貨，以及缺貨時是否有替代方案。
- 找到問題後，要進一步計算目前落後多少業績，以及剩餘天數每天需要追回多少。
- 追回業績不能只有「再努力一點」，而要進一步拆成增加多少交易客數，或提升多少客單價。
- 所有改善目標都要具體、可以計算，也要能真正執行。
- 店經理如果只知道業績數字，卻不知道門市毛利、費用與損益，就很難真正承擔門市經營責任。
- 要培養店經理的當責態度，總部必須讓店經理參與門市經營核心，了解實際的營運績效。
- 當門市已經很努力，但受到市場或買氣影響仍無法達標時，持續強壓目標可能造成反效果。
- 此時可以另外設定較有機會達成的激勵目標，搭配定額獎金、禮券等方式重新提升士氣。
- 也可以透過大型促銷活動刺激買氣，但活動成效會受到門市企劃能力與總部後勤支援能力影響。
- 會員名單也是短期提升營收的方式，可以找出重要會員，提供適當誘因邀請回店消費。
- 即使最後仍未完全達標，店經理仍應保持正面態度，持續思考如何縮小差距，為後續年度累積達成創造機會。
FAQ
業績目標設定完成後，門市應該怎麼管理？
目標設定完成後，要持續追蹤達成率。可以建立營業控管報表，每天在營收數據產出後，立即計算當下的累計達成狀況，提早發現業績落後問題。
為什麼不能等月底再檢討業績？
如果等到月底才發現沒有達標，通常已經沒有太多改善空間。每天追蹤，可以在門市開始落後時就發現問題，還有時間調整行動。
門市業績落後時，營業主管應該先檢查什麼？
可以從人、事、物三個方向了解。包括人員與團隊狀況、任務與行動對策是否執行，以及商品庫存、暢銷品與缺貨問題等。
門市落後目標後，應該如何計算追回業績？
先計算目前累積落後多少業績，再除以剩餘營業天數，算出每天需要增加多少營收。接著再進一步判斷，要靠增加交易客數還是提升客單價完成。
為什麼業績改善目標要拆成交易客數與客單價？
因為「業績要再多一萬元」只是結果。如果進一步換算成需要增加多少顧客，或每位顧客平均多消費多少，就比較容易規劃具體的執行方式。
為什麼店經理需要了解門市損益？
如果店經理不知道門市毛利、費用與是否賺錢，就很難真正從經營者角度思考問題，也很難要求他對經營結果負責。
如何培養店經理的當責態度？
除了職務訓練與晉升制度，也要讓店經理真正參與門市經營，知道門市實際的業績、毛利、費用與損益狀況，才能逐步建立經營者的思維。
如果門市已經很努力，還是無法達標怎麼辦？
這時不宜只是持續施壓，可以設定一個相對有機會達成的激勵目標，搭配獎金或獎品，讓門市重新看到可以努力的方向。
什麼是激勵目標？
激勵目標是在原目標達成困難時，另外設定一個再努力一些就有機會完成的目標。主要目的不是取代原來目標，而是避免門市因為差距太大而直接放棄。
門市業績不好時，可以透過促銷活動改善嗎？
可以。大型促銷或特賣活動可以刺激短期買氣，但成效會受到門市企劃應變能力，以及總部後勤支援能力影響。
會員名單可以怎麼運用在業績改善？
可以將門市消費較高或較重要的會員整理出來，再提供適當誘因，邀請這些會員回店消費，作為短期提升營收的方法之一。
門市最後仍然沒有達標，代表目標管理失敗嗎？
不一定。如果門市已經持續改善、縮小落差，即使單月沒有完全達標，仍可能在後續月份或年度累積中追回。因此，重點還是在過程中持續找方法，而不是看到落後就直接放棄。
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